Jay Yeh的部落格

大家好，今天和各位談談“寧向東的清華管理學課”專欄裡的一篇文章心得。

之前我們分享到，透過職位賦予的權力去影響他人，並不是最高明的領導力；我們應該要學會超過職位權力，建立基於“專家能力”和“魅力”的影響力，才是最高明的領導力。

你想要一位追隨你的下屬或是一位順從你的下屬？我想大家的答案，應該都會要追隨的下屬。因此，今天就來分享，為什麼有人會願意追隨你？

一、經濟交換與社會交換

錢能通神，錢也能通下屬。只要給的錢到達滿足點，下屬會完全通你擺佈。在職位權力中“獎賞權力”，就是透過發錢來影響別人。不過，用錢來產生影響力最大的問題，就是有錢有影響力；沒錢下屬的動力也就沒了。下屬的行為，在性質上是屬於順從，順從的原因是看在錢的面子上。

用錢產生的影響力，基本上是在和下屬交易，是一種經濟上的交換。經濟交換講究等價交換、講究平等；就是給多少錢，做多少事。至於工作的過程中，是否同時滿足了下屬的發展需要，不用你來操心，下屬自己會衡量，不划算他是不會做的。就算簽長期合約也沒用，佔優勢的一方，隨時會撕毀合約，這就是經濟學上的“機會主要行為”。因此，基於經濟交換的影響力，通常不能持久，有錢就有，沒錢就沒有。

如果是在“社會交換”的情況下，結果就會比較好。下屬在沒有錢的情況下，也會跟著你，和你一起共患難，這是“追隨”。什麼是“社會交換”？在119-互惠合作中，就曾經分享過這個觀念。

以買東西為例：買賣東西是一個經濟交換的過程。但是賣東西的人，如果面帶微笑賣你東西，在你買東西的過程中，除了經濟交換的過程之外，再加上每次都有笑臉的印象，就構成了社會交換。那個微笑，雖然你不用付錢，但是在你的心裡，是有一定價值的，而且是一個正價值。下屬的追隨行為，就來自於這種正價值。

不同的人，在心裡給出的價值就不一樣。社會學家布勞稱此為“價值對等”。好的領導者，都懂得擅用這個邏輯，以發展出最高境界的領導力，讓下屬願意跟隨。在下屬心裡都會有一個關於領導者的社會交換心理帳戶，這是一個儲蓄帳戶，不是一個信用帳戶。平時累積的正價值越多，關鍵時刻就能獲得越多的回報。如果用信用卡的方式，先消費再付款，到了關鍵時刻，通常沒人會對你施以援手。

一位好的管理者，應該要善於透過職位賦予你的權力謹慎使用，並注意形成真正的社會交換，讓下屬感受到額外的收穫，就如同前面說的那些笑臉的價值。在這個知識經濟時代，領導者一定要找出下屬的需求，他既想增加收入，又同時想要實現的理想，給予適當的援助，讓彼此以社會交換互動。

二、專家權力

接下來，我們進一步說明“專家權力”和“參照權力”，這兩項權力都是超越職位權力，能夠形成強而有力的影響力的重要來源。

專家權力，簡單地說就是你在這個特定領域中，具備專業知識和技術，而且你是高手，大家都信服你，願意跟你一起走、願意聽你指揮。以Google為例：Google在創辦初期，就是以佩奇和布林這兩位專業技術超強的領導者為首，以及他們的追隨者所形成的，超級專業搜索網頁公司。

在Google出現之前，有許多的入口網站，把搜索當作附加功能。那時候，你搜索一項資料，精準度低，廣告也多；在那個時代，只靠搜索業務是不可能賺錢的。佩奇和布林以新的技術，開發出大幅提升搜索效率的程式。他們都是一流的高手，手下的追隨者也都是領域優秀工程師。公司上市之後，不斷地創造領域的奇蹟。

當Google上市之後，佩奇並沒有自己擔任領導者，反而聘請了專業的CEO。他自己一直默默地跟在CEO後面學習，經常會問一些別人認為很笨的問題，所以被大家稱為“傻佩奇”。但是，這事實上是，佩奇有自我認知，並且正在努力學習管理，希望自己有一天，可以接下領導者的位置。

三、參照權力

參照權力就是因為個人魅力而產生的影響力。你一定認識一些人，只要他站出來講話，就有人願意跟著他一起向前衝。他的個人特質表現出來，就是一種魅力的作用。近10年來，許多領導力領域的論文，都是關於“魅力型領導”的。多到甚至有時會讓人產生，只有“魅力型領導”才可以成就大事業的誤解。

在中國的優秀企業家中，寧向東老師對甯高寧最為敬佩。北大的黃鐵鷹教授曾是他的下屬。1955年，甯高寧擔任華潤老總，在一次收購案中，過程並不順利，一位官員向甯高寧提出，要繼續談下去，先開除黃鐵鷹。甯高寧當場拍桌回應：“我們的合作原則是平等，你沒有權力要我開除黃鐵鷹，就如同我沒有權力要求市長開除你一樣。”雙方談判因此破裂。甯高寧把自己關在飯店一整天沒出門，下屬以為他出事了，找飯店服務人員強行打開房門，才發現甯高寧正在給市委書記寫陳情信。黃鐵鷹回憶到，和這樣的上司共識，當然拼盡全力。

這個故事裡，甯高寧散發的是勇於承擔的魅力。你是願意跟著遇事就把責任推給下屬的上司？或是勇於擔當的上司呢？這種答案應該是相當清楚的。與其整天和下屬吃飯，不如碰到事情時，和下屬站在同一邊。其核心就是要透過擔當，創造下屬的信賴感。

四、管理者與領導者

領導者的境界是比管理者的境界還高的。當你在做的工作是管理一些事務，並且分派工作給下屬做，你還只是一位管理者。你的權力是組織賦予你的，你只能利用法定權力、獎賞權力和懲罰權力去完成工作。

當你超越了管理者的自我定位，透過專業能力和魅力的展現，走進下屬的心裡，你就不再只是一位簡單的管理者，而升級為一名卓越的領導者。領導者要有格局、要懂得順應時勢，遇事多為別人考慮。馮小剛曾說過：最大的欺騙，叫做真誠。這句話相當值得省思。

本日思考題：請你閱讀底下的推薦閱讀，然後花點時間研究一下你的上司，看看他是一位領導者，還是一位管理者？接著再為自己寫一份清單，想想如果你將來到了那個位置，你該做哪些事？才能建立起屬於你的領導力？然後，低調的開始準備。

歡迎你的留言，和我一起分享、一起討論，我們下次見。

推薦閱讀（為求內容完整性，以下全文摘錄）

一、管理與領導的對比

1、提供指導

管理：制定計劃和預算；關注利潤底線。

領導：設定願景和戰略；關注未來前景。

2、團結追隨者

管理：組織和人員分配；導向和控制；設定界限。

領導：形成共用的文化和價值觀；幫助他人成長；減少界限。

3、建立關係

管理：關注目標－生產銷售產品和服務；權力基礎是所在職位；角色是老闆。

領導：關注員工—啟發和激勵下屬；權力基礎是個人影響力；角色是教練、幫手和公僕。

4、培養個人素質

管理：感情上與人保持距離；專家思維；善於交談；作風保持一致；能洞察組織事務。

領導：與員工談心；開放式思維（留心細節）；善於傾聽（交流）；喜歡變化（有勇氣）；能洞察自己（個性）。

5、創造成果

管理：保持穩定；形成高效的組織文化。

領導：帶來變化；形成追求完美的組織文化。

轉引自《領導學》

二、領導理論的發展

1、特質論

主要時期：至40年代止

重點假設：領導者具有身體上的特徵，個別的能力以及人格特質等可用來和非領導者做區分。

批評：所列舉出來重要的特質缺乏一致的證據。

2、模式論

主要時期：40到60年代

重點假設：把焦點從特質轉到行為上；強調對領導者的訓練，而不是選出領導者；兩種關鍵行為風格：

（1）尊重下屬＝士氣高，但績效較低；

（2）告訴下屬該做什麼及如何做＝士氣低，但會有較高的績效；

較晚期的研究認為，較好的領導者兩種風格做得都很好。

批評：不一致的結果；忽視情境對於領導效能的影響；難以建立不確定的解釋；過分重視正式的領導者，而不去注意非正式的領導過程；評定的問題

3、權變理論

主要時期：60年代晚期到80年代初期

重點假設：權變因素影響領導效率；領導屬性與人格特質有關；想增加領導效能就需要更改工作條件，以符合領導者風格為標準反向操作。

批評：學者對於實用“最不喜歡的同僚”的方式來衡量領導有質疑；衡量“情境”的方法有爭論；排斥非正式的領導過程。

4、新領導

主要時期：80年代

重要假設：領導者在涵義上形同管理者，領導者是轉型的、有魅力的以及有遠見的。

批評：過於重視和強調高層領導人以及成功的領導者；對非正式的領導過程缺乏重視；未考慮情境因素；假設的因果關係有問題。

5、分散領導

主要時期：90年代

重要假設：領導不是“英雄事蹟”，也不是只選定在某一領域，而是一種廣泛分散在各處的活動；協助他人培養領導能力；領導力透過團隊而散佈；非傳統領導技能的認識，即組織、網路。

批評：猜測分權式領導，以及其對責任和授權的內涵，是否是一種政治性的技巧，目的是為了達到更多的員工產出。

轉引自 Bryman，1996年的論文