Jay Yeh的部落格

 

 

 

今天和各位談談“寧向東的清華管理學課”專欄裡的一篇文章心得。今天分享企業內部決策的民主和集中問題。這可以幫助你瞭解，公司高層是如何運作，並且建立高層結構的概念。這次先分享領導權配置的問題。

一、為什麼要一個人說了算

寧向東老師先表明了自己的立場。他個人主張，在絕大多數情況下，應該由一個人做出決定，並且承擔主要責任。這個主張的三個前提是：1、絕大多數情況下。2、一個人做出決定，並承擔主要責任。3、一個人說了算，並不代表，就不需要大家充分表示意見。

一個人說了算的好處很多，最主要的好處是決策效率高。但是，相對地問題，可能因資訊較少，思考不夠縝密，因而更可能出現錯誤決策。可是，如果是由集體決策，這些問題就能得到解決嗎？

寧向東老師認為：靠多數人決策也不能解決這些問題，還會產生更多問題。我個人在烏合之眾這本書中，也得到很多的印證。就如同立法院的立委們，智商明明都在120以上，但是，卻經常做出智商不到60的決策來。馬雲說過一段滿有道理的話：“如果有一個提案，大家都認為是對的，那麼我不會考慮。為什麼呢？大家都覺得可以，憑什麼最後的成功者是我們。”

多人共同決策，雖然資訊量多一些，但是，相對需要滿足的條件也很多，會產生的問題更多。例如：大家的資訊是彼此充分共享的嗎？大家都是在同樣的決策高度上做思考的嗎？每個人對問題的認知是在相同水平之內的嗎？事實上，這些都很難達成。

每個人都有各自的利益考量，當每個人的出發點不同時，思考的方向就會不同。例如：同一個案子，誰的權力大、誰分的錢比較多，光這2項，就足以讓大家各自算計了。有些時候，當資訊完全充分時，反而會導致更多的利益衝突；差別只是在檯面上或檯面下發展而已。因此，多人決策並不一定比一人決策更好。

由於每個人承擔風險的能力不同，因此，如果需要共同決策、共同承擔風險時，比較保守的人，可能就會否決掉一些風險較高的案子。很有可能讓許多該做的事，因此被否決。但是，企業在做決策時，就是在冒險。

二、“一個人說了算”也要講方法

那麼，要如何保留一個人決策的優點，同時又能利用充分的資訊，做出相對理想的決策。寧向東老師舉以前擔任顧問的案例：2009年時，寧向東老師擔任一家公司的顧問，這家公司的核心成員有6人。當時，全球金融危機剛爆發，被收購的公司售價相當便宜。因此，問題不在收購價格上，而是收購之後，我們有沒有能力整合並且改造這家公司。通常來說，收購之後的後續投入，都是收購價格的數倍。更重要的是，現有團隊有沒有足夠的能力順利完成整合，把留用人員收編，把公司規則確定。

當時的公司老闆先召集所有和收購業務相關的中層以上成員開會討論。因為如果真的完成收購，整合工作需要這些中層幹部配合執行。老闆在會議中，他都不表態，只鼓勵大家發表各自的看法。在多次的會議中，討論了許多細節的問題，也製作了許多因應的備案。同時間，老闆對自己的判斷也更加地堅定。

經過前面的充分討論，老闆有了一定程度的想法。接下來，把內容收斂，開會的成員也縮編到只有核心成員。這次開會的主要目的，主要是把之前會議的意見做出歸納，並且形成共識。如果真的執行收購，核心成員團隊不能有雜音出現。因此，就像是給核心成員打預防針。

進入最後的決策階段。這次的會議，把整合之後業務比較沒有關聯的4位核心成員排除，僅剩下老闆和2位核心成員及外部顧問，讓整個決策圈再次收斂。最後，就是由這些成員提供建議，由老闆決定要不要進行收購。

從這個例子中可以發現，其實一個人做決策，不一定就是老闆一個人想了想之後，拍板就決定了一個案子。寧向東老師提供一個管理上相當重要的觀念：擔任穩定發展時期的領導者，要會訂定目標，並且帶領大家向前走。擔任變動時期的領導者，要善於鼓勵大家表示意見，自己少說話。

“CEO”被翻譯成“執行長”或“首席執行官”。事實上，更準確的意思是“公司的第一負責人”。這個職位是對股東和董事會，都承擔最後的責任。幹不好，就得走人。在現實世界中，每一位CEO都要負起最大責任，因此，通常都會親自做出拍板的決定。

三、“一個人說了算”也有缺點

一個人做決策的缺點方面，主要的問題有幾個：

資訊有限。想要把決策做對，就要充分接收資訊。這些資訊除了內部成員的建議外，有時候還需要找公司外部的人。找到對的人是一項非常困難的技能。Know-how當然很重要；know-who也是相當重要的。我可能不知道這件事該怎麼辦，但是，我知道那個誰知道這件事怎麼辦。能找到對人的問或者是找到對的人辦事，其實這也是很大的本事。

從前面的收購案中，可以看出4個層次的溝通。首先，老闆確認收購目標後，老闆會先徵詢外部顧問的意見，這屬於研究調查層面。接下來，進行公司內部大範圍討論。然後，縮小到核心成員的意見統一。最後，再由極少數的關鍵人士定調。

寧向東老師以顧問的角度，分享他觀察老闆做決策的心得：很多時候，老闆對一個案子，心裡都會先有一定程度的想法。徵求意見或是討論的目的，就是要把老闆的想法具體的拆解成各個細部問題，然後一一去驗證。看看這個想法，經過討論和驗證後，是否仍然經得起考驗。因此，顧問的角色，很多時候是站在老闆的對立面，提出問題挑戰老闆。當老闆把這些挑戰都思考完成之後，確定可行，他就會跟著感覺前進了。

另外，要學會讓有相關的人參與決策。人太少資訊量可能太少；人太多又可能出現干擾或離題。如果你已經是領導者，要學會組成自己的幕僚群；如果你還不是領導者，當你被領導者叫去參加相關會議，代表你已經進入領導者的幕僚視野了；這時候，你一定要學會冷靜地思考問題，審慎發表意見。這可能是一次重要的機會，或是人生的重大轉折。

文章的下半部，讓我想到東漢末期三國時代吳國的孫權。三國時代，在我的觀察中，最會用人和決策的君主，以曹操和孫權最具代表性。曹操就像是個掌管大企業的老闆；而孫權可能比較像是地方類型中小企業的代表。

吳國偏居江東，在那個時期，華北連年戰亂，華中地區戰亂少相對和平，人民相對安逸。在經濟方面，農產量還不具規模性，經濟發展也相當有限。種種條件之下，吳國一開始就註定了沒有統一天下的條件。

但是，在戰亂時代，要偏安一隅，也不是那麼簡單的事，麻煩總是會自動找上門來。孫權年少即接掌江東，論武力，他並沒有參與幾次實戰經驗；論才智，也就中等水平。每逢麻煩上門，他的模式和前面的收購案極為相似，他會先就現有資訊進行判斷；然後開個大會，聽聽各級文武的意見表述；再來縮小範圍，行政上找張昭、張紘徵詢意見；軍事上找周瑜、魯肅問問。最後，再自己做出決策，並且貫徹到底。

更值得一提的是，我認為孫權更厲害的點在於，他總是能找到對的人處理麻煩。周瑜、魯肅、呂蒙及陸遜，總是能夠幫他順利地解決大麻煩。

本日思考題：請找一個盲目決策的例子，談談它為什麼會發生。事後再看一次的角度，你認為有什麼方法做調整，或許結果會不一樣。

歡迎你的留言，和我一起分享、一起討論，我們下次見。