大家好，今天和各位談談“寧向東的清華管理學課”專欄裡的一篇文章心得。今天分享一家據說是影響了阿里巴巴組織變革的公司-Supercell。
一、Supercell
這是一家和諾基亞同鄉的芬蘭公司。它成立時間大約8年，員工約200人。2015年，這家公司的營收是23億美元，利潤接近10億美元。這代表每位員工，一年為公司創造1,000多萬美元的產值。
這家公司是如何運作的呢？公司業務是手遊產品開發，公司內部有十幾個研發團隊，每個團隊有十幾位成員。每個團隊自主決定開發什麼項目、決定如何運作，甚至決定什麼時候停止開發。這家公司的產品淘汰率非常高，有高達70％產品，在樣品階段就終止開發；再有20％的產品，在測試階段被淘汰。只有非常少的產品得以上市。但是，公司卻得到了驚人的收益。
只有最好的產品可以上市，只有最好的產品才有機會熱賣。因此，沒有開發團隊會輕易浪費時間，把時間花在沒有機會性的產品上；就算有人想要一意孤行，團隊其他成員也會反對。
創始人兼CEO決定把領導權和決策權都下放給團隊。而管理層的任務是在資源上的支援和保障。Supercell公司採用的就是團隊型領導。
二、團隊型領導模式
最早提出團隊型領導的是2位美國學者。“團隊管理 ”是指經由組織成員共同合作，一起實現團隊目標。他們的理論被稱為“領導方格模型”。
“團隊型領導模式”的理解方式，你可以從資訊的角度來看。中央集團式的領導方式，最大的問題就是領導集團必須有特別強大的資訊蒐集和處理能力。如果以Supercell公司為例來看，全部交由CEO來做決策，他會面臨幾道障礙：
1、他必須建立一個資訊蒐集管道，把200多位員工的各項資訊，及時彙集讓他知道。
2、他必須即時處理這些資訊，並且做出正確的決策。這須要有過人的判斷力。這位CEO的專業是管理，但是，對於手遊產業卻是外行。因此，把公司管理好，對他來說不是問題；但是，要他做具體問題的決策，對他來說有很大的困難。
3、中央集權的領導模式，要要求任務落實，就必須有強大的監控系統和能力。但是，在軟體開發這個行業，很多的時間點上，是沒有辦法立即判斷是非對錯的，這也是CEO非常大的障礙。因此，CEO索性採取徹底分權的方式，把公司的領導權完全下放給團隊，讓公司形成團隊型領導模式。
從上面的例子中，你不難發現：團隊型領導模式的關鍵，就是老闆。老闆必須要清楚認知到自己會什麼，什麼事自己做不了。自己做不了的事，別人就可以做，就要學會請別人做，完全授權，只管過程是否符合規定，結果是否讓人滿意。如果是自己做不了，但是又沒有哪個人能勝任，那就必須要靠一個群體。這就像Supercell建立團隊型的領導模式。
管理大師杜拉克說過：“我們用太多的時間，去告訴領導者該做什麼；我們卻沒有足夠的時間，去告訴他們不要做什麼。”一家成功的企業，好點子一定是聰明人想出來的，不一定是最有權力的人想到的。要如何創造出組織自己的文化，讓公司裡想得最好、說得最對的人去做決定，這是領導者最該做的事。
三、海爾的“小微”改革
2013年，海爾把8萬人的公司，拆分成2,000多個小微企業，進行自主管理。每一個小微就是一個團隊，具有自主挑選成員的權力。啟動至今，有1萬多人不適應新的工作模式而離開。
海爾更建立了一個“眾創匯”的互動平台。在這個平台上，用戶參與設計，對家電產品發表意見，海爾依據使用者意見設計產品，再讓使用者票選，之後再經過許多人的試用測試，最後才進入量產。以前海爾生產出來家電，直接進入倉庫；現在海爾生產的家電，已經知道客戶是誰了。
過去的海爾，強調業績和服從的管理文化；現在的海爾，是無數個小微的競爭文化。每個小微都有一位負責人，並且同時設置一位預備接班人。預備接班人就像“鯰魚”的角色，當負責人的領導能力、業績不佳時，隨時有人會取代你。
負責人可以遴選和培養團隊成員，團隊成員也可以選擇是否追隨這位負責人，這是一個雙向選擇。只要團隊績效良好，他們可以獲得很高的報酬；但是，如果團隊績效不佳，他們甚至可能沒有工資。
今天評論海爾的小微改革，還言之過早。但是海爾順應時代潮流的改革，是偉大的突破。未來你也可能有機會成為領導者，因此，你必須及早建立團隊領導能力。
四、如何建立團隊領導力？
寧向東老師提出幾項關於建立“團隊型領導力”的看法：
團隊型領導的核心，是權力配置方法的根本改變。它是把權力從少數人手中轉移到多數人手上。它也是把權力從管理者手上轉移到工作者手上。必須對上面這兩點有清楚地認知，否則可能導致決策過程混亂。
找到團隊運作的基本規律，並且建立相關的規章，讓這些規則、規章，成為超越任何個別權力的基本大法，讓所有的運作都是基於這個基本大法，才能讓團隊型領導模式順利運作。
團隊型領導模式有兩種不同的形式：1、有一位帶頭者，團隊成員更多地介入。2、像Supercell公司的組織，權力完全交由團隊成員自決。這兩種團隊模式在成員規模、運行機制和團隊領導模式上都不同。
在有人帶頭的團隊隊中，人員配置可以稍微多一些，但是要防止帶頭者的權力過大，違反了組織初衷。在全體共治的模式下，核心人員數量以5-7人較為合適。如果團隊規模過大，組織效率遭遇的挑戰就越大。
在團隊領導模式中，每個人都有義務對其他人的問題負責，而不是只有簡單地由一位帶頭者扛起所有責任。如果組織內部最後都沒有人負責，帶頭者也負不了責，成員就會在彼此間推諉，甚至讓流動率居高不下，組織就沒有穩定性。這些都是團隊型領導沒有建立起來的警訊。在這樣的情況下，最好立即尋找其他的領導模式。
總結以上，所有的合作，在本質上都是資源互補。當資源無法互補時，也就沒辦法合作了。這也是為什麼合夥制的企業，是穩定性最差的企業的重要原因。在未來的組織中，會有越來越多團隊合作的機會。因此，團隊型領導力非常地重要；特別是全體共治團隊的領導力，我們應該從現在就開始重視。
本日思考題：海爾的小微改革想要成功，你認為有哪些困難點呢？
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