Jay Yeh的部落格

大家好，今天和各位談談“寧向東的清華管理學課”專欄裡的一篇文章心得。

今天分享領導者的幾種基本模型。領導者如何透過法定權力和影響力，達到管理下屬和組織，可以是大權獨攬的領導，或是較多權力的下屬。這是兩種不同類型的領導風格。今天將以1973年發表在《哈佛商業評論》上的一篇文章作為內容的基礎。

一、“硬權力領導”模式

“硬權力的領導”模式核心邏輯是：權力幾乎由領導者掌握，下屬只能聽命其事。這是模式是大規模產銷時代的典型產物。高度集權，非常注重下屬的“執行力”。

這種模式的領導模式，目前在中國企業還非常普遍。因為中國經濟發展階段，主要核心還在製造，中國還在這個階段進行中。另一方面，中國企業文化中，受到很多的軍人文化和機關文化的影響。

硬權力的領導模式好不好？

二、陳立宜的乾綱獨斷

多年前，中國的液晶面板產業發生一次巨大的革命。由深圳市政府和TCL董事長李東生策劃，而執行者是曾任職於台灣奇美電子的經理人陳立宜。陳立宜在奇美電子時，專責大陸市場，績效非常突出。但是，因為公司內部變動，被迫離開奇美電子。當他準備打包回台灣時，李東生來找他，請他協助搭建一座他們從沒想過的舞臺。

李東生和陳立宜合作，在深圳建了一座8.5代的液晶面板廠，也就是今天的華星光電，陳立宜出任執行副總。也許你並沒有關注過這家公司，但它是中國第一家，擁有獨立智慧財產權的液晶面板廠。只花了18個月就投產，生產出全球最大的液晶面板，產能是全中國最大。

面板廠在2009年左右開始激烈競爭。為了搶佔市場，什麼都要快。陳立宜3天就寫出建廠計畫書，並且在中、港、台、韓招聘了一流團隊。當時的深圳市政府特別規劃60萬平方公尺的土地，全力配合建廠。甚至還在運送大型設備途中，不惜拆掉收費站、高速公路封路等，全力支持建廠工程。

陳立宜的領導就是“硬權力領導”。許多部門主管都會計較部門權責、計較公平性、合理性。對於出問題的不良結果，只要不關他的部門，通常都採取坐視不管的態度。在搶時間的情況下，陳立宜認為，如果事事講究公平，團隊效率就會低下，灰色地帶的事情就沒人做，公司就會有一連串的問題發生。唯一的方法，就是整個團隊一起積極面對，領導者強勢帶領所有人向前走。開會時，有廠長或是部門主管計較公平，他就拍桌罵人，甚至讓主管罰站。他要的就是快、要成果、要問題來就有人處理。

陳立宜在2014年離開華星光電。他的強勢領導引來許多非議。他笑說：同事們以後上班應該輕鬆多了。因為以前同事們都稱他是“重型機車”，可見他的管理風格。但是，華星光電能比競爭對手早一周拿出產品，在市場競爭中取得優勢。一般面板廠量產要1年，華星只要6個月，而且良率高於80%。

三、如何讓下屬服氣

2012年，華星光電把當時全世界最大的110吋液晶面板空運到北京，安裝在人民大會堂前，大大打擊了頭號競爭對手，也鼓舞了團隊士氣。當你用硬權力領導時，你要格外注意，讓下屬服氣的一個重要方式：要讓他們覺得正在和你做一件了不起的事情；並且要讓他們不斷地看到勝利的成果。

軍隊就是典型的硬權力領導。為什麼打仗輸了要重懲指揮官？因為會對部隊士氣造成重大打擊。如果打了勝仗，開會時就算開會拍桌互罵，都算小事了。鼓舞士氣靠的就是打勝仗。

四、“硬權力領導”的適用範圍

硬權力領導模式要主適用於：組織快速發展的過程中。因為許多事情必須當下立刻決斷；另一種狀況是，組織外部競爭環境複雜，內部處於轉型過渡期，這時組織無法兼顧公平或利益平衡。硬權力領導有其存在的價值。

當然，採用硬權力領導，並不代表就不需要軟性的影響力。為了要讓硬權力領導模式發揮效果，領導者必須身先士卒，平時就要是個榜樣、是個示範者，不能夠說一套、做一套。以王永慶為例，他要求部屬極為嚴格，許多部屬為了符合他的要求，每週工作70小時以上。但是，王永慶自己每週工作不低於100小時。

被你罵不要緊，但你要能帶我贏得勝利，享受勝利的果實。有同學跟我說過，給我比其他公司更多1.5倍的薪水，天天讓你罵，就當作自己多領一份被罵的薪水。在華星光電的案例中，陳立宜罵人、罰站幹部，但是任內沒走半個幹部。原因之一是報酬高、另一個是成就感。看看今天許多加班加到三更半夜的公司，哪家不是公司成長快，獎金分很多的。

在硬權力領導的模式下，一定要培養一批最有忠誠度的核心幹部。領導人在決策前，應該要注意充分溝通，統合大家想法的鋪陳是不能少的，儘量減少武斷地要求所有人服從。

本日思考題：為什麼在創業早期，許多軍人退伍的創業家，創辦公司都有很高的成功率？試著找一家分析。

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