Jay Yeh的部落格

大家好，今天和各位談談“寧向東的清華管理學課”專欄裡的一篇文章心得。今天分享領導人的特質理論。

一、概念：領導人特質

有關於領導人特質的研究，大約100年左右的時間。早期幾乎集中在成為偉人的領導者身上。因此，又稱為“偉人理論”。但是，研究結果發現：成功和個人特質之間的關聯度很低。因為成功的領導者們的個人特質種類多、差異大。隨著研究的持續深入，學者們逐漸發現一些特質是領導者們所共有的。

有2位學者在1991年，總結了6個方面、22項特質，認為這是優秀領導者的個人特質及所屬類別：

1、個性特徵：精神飽滿；富有活力；精力充沛；

2、才智和能力：聰明、有認知力；有知識；有判斷力、決策力；

3、個性：樂觀；自信；誠實和正直；熱情；個人魅力；有領導願望；獨立性；

4、社會特徵：社會性、人際交往能力；合作精神；尋求合作的能力；機智、靈活的交際手段；

5、與工作相關的特徵：有動力、有追求卓越的願望；完成目標的責任感；面對困難時有堅韌不拔的精神；

6、社會背景：教育；流動性。

摘自《領導者》

寧向東老師總結為：自信樂觀、誠實正直、自我驅動、勇於擔責。

二、案例：杜魯門的擔責力

管理學大師杜拉克在2004年表發一篇領導力的文章。這位大師幾乎走過整個20世紀，他談到美國總統的部分，特別提到他最喜歡的是杜魯門總統。他甚至表示：如果有可能，他會一輩子投票給杜魯門。

在歷任美國總統中，杜魯門是經常被忽視的；但是，管理大師卻對他如此地欣賞。杜拉克給杜魯門的評價是：他看起來沒有什麼獨特的地方，性格平淡得像條死魚。那麼，究竟又為什麼讓這位管理大師敬佩呢？

在《杜魯門傳》中寫到，1945年杜魯門擔任美國總統，他上任後最大的問題是如何結束第二次世界大戰。要用什麼方法？要用多久的時間？這都是重要的考量。你知道的結果是：最後，美國在日本投下兩顆原子彈，造成數十萬日本人死亡，結束了第二次世界大戰。但是，你可能不知道的結果是，如果沒有這兩顆原子彈，美國可能要死掉幾十萬軍人，才可能結束二戰。

原子彈的設計者奧本海默，一直覺得自己雙手沾滿鮮血，於是求見杜魯門。依據《杜魯門傳》的內容顯示，奧本海默向杜門吐了一堆苦水。杜魯門堅定地告訴奧本海默：“不是你手上沾滿鮮血，而是我手上沾滿鮮血，這件事你就不用再想了，交給我操心吧。”奧本海默離開後，杜魯門告訴親信，他一輩子都不想再見到這個人。

其實杜魯門的內心也很掙扎。但是，在做出決策的關頭上，綜合考量各項利弊後，他必須做出決斷：對日本投下原子彈，儘快結束戰爭。蘑菇雲的陰影也一直讓他內心煎熬，但他並沒有因此消極或是向他人抱怨。他在白宮橢圓形辦公室，寫下一句座右銘：“責任在此，把責任推到這裡，到此為止。”他在總統任期內，一直都以這樣的風格，承擔所有的責任。

奧本海默有能力做出原子彈，但是真正有權使用原子彈的人是杜魯門。在關鍵時刻，領導者可以表現出他人所沒有的獨特氣質。杜魯門表現出的領導特質，就是勇於承擔；在關鍵時刻，以淡定的表現，承擔了歷史責任。

接下來，我們再以杜魯門總統為案例，再深入地討論。

“勇於擔責”直覺上就是有事自己扛起來，敢於承擔責任，表現出自己很有擔當。但這種想法不完全正確。因為只是責任扛到自己肩上，這是一種悲劇觀。

三、什麼是真正的“勇於擔責”

真正的“勇於擔責”，應該是不輕易的承諾；但是，一旦承諾了，就全力以赴，承擔整個結果。承擔責任不是簡單地說，把責任扛到自己肩上，而是扛那個結果。

當事情出現了預料外的因素，結果超出自己可掌控的範圍之外時，最先想到是如何善後，不要有“我運氣不好”、“我已經盡力了”的想法，就算有也只能放在心裡。冷靜地分析原因，誠實地作出解釋，而不是把責任推給別人、推給命運，也不能簡單地推給自己。

還記得以前談的“格局”嗎？局是資源關係，很多局不是你立刻就能破的，這是你必須認清的現實。而認清這個現實的前提，是你打從心底看透整件事的發展邏輯，認清大趨勢的力量。因此，有些時候，你必須要等待時機、伺機而動。你想想，賈伯斯都準備了多少年，更不用說你了。

四、關於“領導擔責”的清單

寧向東老師認為：在中國的企業裡，公司文化就是“老闆文化”。因此，領導者應該要努力把“勇於擔責”這個概念，變成組織文化。寧向東老師提出以下5點，建立“擔責文化”的建議：

1、選擇具有“擔責”意識的人擔任幹部，並且信任他們。充分運用這些人才，儘量讓他們全程參與工作的環節，讓他們建立起擔責意識。

2、領導者要深入到運營層面，但並不是要你過度插手所有的事。

3、當出現問題時，第一時間不是要推卸責任，而是正視問題。下屬面對問題時，第一反應通常是推脫責任，這是人的本能。因此，必須幫助大家盡可能擺脫這個本能。

4、承擔責任最好的辦法，就是面對問題，儘快搞清楚所有狀況，建立下一個目標。沉浸在發生的問題中，是無法解決問題的。應該用最快的進度，擺脫問題的陰影。最好的方法就是用一個新的目標，覆蓋原有的目標。

5、達成新目標的過程中，同時間解決和消化原有問題。對於暫時無法解決的問題，要誠實的說明，並給出具體的時間表。對於複雜的難題，要擅用周邊資源，或是尋求上級的資源。

本日思考題：請你花時間看看推薦閱讀的文章，試著融入場景，然後根據你的感受，回答文中的問題。

歡迎你的留言，和我一起分享、一起討論，我們下次見。

推薦閱讀（為求文章的完整性，以下全文摘錄）

你在一家公司的行銷部門工作，你為公司設計了有關一套產品的行銷計畫。銷售工作的完成需要通過各個部門的同事共同努力。大老闆讓部門經理通知你接手這個工作，你發現來自不同部門的成員存在著嚴重的本位主義，而且互相不服氣，每次開會毫無效率，基本不能落實，銷售業務推進得很緩慢。你也和有關領導說過這件事，但一個季度過去了，專案進度嚴重落後於計畫目標，大老闆很不高興，親自過問此事，準備在會議上討論這件事，這時，你覺得以下哪些理由，是可以拿來和大老闆做解釋的？

我做事的方法應該沒有問題，但是，相關部門的同事缺少變通，跟不上變化，所以，業績出現了問題。

這本來不是我份內的工作，我已經盡了最大的努力，但是，業務部的小張一直在拖整個團隊的後腿。

我這段時間手邊的事情太多，本來想過幾天再和您報告一下專案的情況。

我上次開會把工作分配下去了，但各部門的人都不太配合，您再催催他們，我實在沒有辦法了。

老闆，這件事應該由業務團隊負責更好，我們負責這件事有點不順。

這件事確實有點難，我真不知道該怎麼辦，我們也討論過好多次，大家也沒有主意。

我和王副總報告了，他沒有回音，我正在等他的意見。

老闆，今天您要在會議上提到這件事，真是太好了，如果您早點出手，局面早就不是這樣了。

這個方案，是我們部門經理點頭同意的，我一直按照他的意見在辦。

現在這個情況，我真不知道哪裡錯了，你最好和他們個別談談。

我最近太忙，光顧手邊的事情了，把這件事忘了！

如果您早點告訴我這件事非常重要，我一定把它排到第一優先順序來做，估計就不會是這個結果了。

老闆，我現在手上的那幾件事已經忙不過來了，我根本沒時間執行這個項目，可不可以再找一個人接手這件事呀？

我現在做的，都是按照王副總的要求做的，您要不再和王副總談談。

我上次和您說過會有這樣的後果，現在看，事情基本上讓我猜到了。

我上次就說我肯定協調不了這件事，感謝您信任我，但這件事我真幹不了。

沒有人事先通知要馬上開會，所以，我現在真不知道專案已經執行到什麼程度了，您再給我點時間，我們先開個會。

這個事情我交給我們部門的小李了，我最近正在忙那個大的計畫，小李有點不太給力。

上次開完會，公司沒有盯這件事，我以為它沒那麼重要呢。

我昨天剛開完會，把任務又落實了一遍，我真是盡最大努力了。