Jay Yeh的部落格

今天和各位談談“寧向東的清華管理學課”專欄裡的一篇文章心得。寧向東老師在之前的文章中提過：所有合作的本質，都是資源互補。如果資源沒了互補性，合作就無法存在。這也是合夥制企業，穩定性最差的原因。

一、案例分析

有兩位朋友一起合作創業。他們原來在同一家公司分別擔任銷售主管及副總經理。因此，新公司成立後，一位繼續負責銷售，另一位負責處理公司內部事務。開始的想法很簡單，把公司做起來，一起賺錢。因為有經驗，前兩年公司就賺錢了，兩個人都很開心。但是，到了第3年，兩人之間的關係就出現了變化。問題來自3方面：

1、對於公司未來發展方向，兩人意見分歧越來越大。例如：要不要擴大市場、要不要做自己的品牌、要不要增資等。

2、公司裡誰才是老大？原來的副總，在註冊公司時，擔任董事長；原來的銷售主管擔任總經理。會議誰說了算？飯桌上誰做主位？在剛開始拼事業時，本來都不是問題。但是，公司壯大了、賺錢了，這些都變成問題了。

3、董事長偶爾拿一些私人發票報銷公帳，金額雖然不高，也是偶一為之。但是，在總經理心裡留下一個心結。

你認為以上3個問題，有沒有邏輯上的關係？有沒有更深層的原因呢？

由於董事長聽過寧向東老師的課，有點交情，因此，來請寧向東老師幫忙想想辦法。寧老師認為，這兩位合夥人各自的資源已經沒有互補性，繼續合作的基礎已經沒有了。因此，就提出把公司拆分的方案。後來，這兩家公司運氣也很好，趕上2000年的中國經濟起飛，兩家公司的營運得很好。兩人算是和平分手，沒有傷了和氣。

二、為什麼要分家？

為什麼寧向東老師提出拆分公司的方案呢？他分享了一段和董事長的對談內容：如果現在重新再來一次，還會和總經理合開公司嗎？董事長認真地回答道：不會。寧問：為什麼？董說：公司內部的事都是我在處理，公司營運的前2年行政事務很單純，所以，我也會幫忙跑業務、做行銷，而且單子比例也不少。因此，這些工作如果我自己一個人做也沒問題，真不行，再請一位業務經理就行了。

寧向東老師再問：如果你找了一位業務經理，你打算給他多少股份？董事長說：最多2成。寧問：現在合夥人拿多少？董說：5成。寧問：你覺得值得嗎？董事長沉默不語。一切盡在不言中。

當時，兩位夥合人對公司走向和用人政策，已經沒有交集。如果不是透過寧向東老師這位第三者，把事情平和地拿到桌上討論，公司的下場和兩人的情誼，應該都不會有好的結果。

三個問題中，第3個問題是最簡單的。貪圖小利的報銷，只要公司在盈利狀態下，錢都能解決。真正地麻煩，在於前2個問題。這就是所謂地：一山不容二虎。組織不管大小，頭永遠只有一個。這都是人的本性決定的。因此，早晚有人要出局的。

因此，寧向東老師建議他們，先依客戶範圍劃分2個事業部；接著，再慢慢拆分成2家公司；最後，各自獨立營運，徹底分家。他們的運氣也很好，和平分割，也跟上時機，兩家公司到目前為止都營運的很好。

三、散夥的本質

這種合作之後拆夥的案例非常多。從經濟學的角度來看，企業就是一個“資源集合”。所有參與者都提供彼此的資源，然後獲得相對應的回應，這就是企業的本質。例如：員工投入勞力是資源，獲得獎金和工資是回報，這些都是事先可以約定的。但是，有一種核心的資源是沒有辦法約定的，那就是股東投入的人力資本。

股東投入到公司的資源，可分為2種：一個是投入的資金；另一個是股東的管理。股東投入的管理是最難估價的；而且這個價值還要讓他其股東認同，更是難上加難。萬一，有其他股東不認同時，合作基礎就會立刻消失。

散夥的原因還有很多。寧向東老師再舉了一個例子：有一家3人合夥的公司，大股東占6成股份，其他2位各占2成。公司由大股東管理，另外2位股東不管事，只看分紅。大股東一心想把公司做大，所以，不斷地把公司獲利拿來擴大公司。但是，另外2位股東就只想多分錢。因此，公司每年獲利就拿1至2成來分紅，以滿足這2位股東。

當這家公司準備掛牌上市時，大股東覺得公司都是他努力拼出來的，另外兩位股東只是坐享其成；上市之後，他的股權又會被稀釋掉一部分。因此，在準備上市階段，他就先設局讓兩位股東退出；然後，再掛牌上市。最後，三人不歡而散。

兩個例子，雖然略有不同，但是本質是一樣的。因此，真要合作之前，要好好思考其中的道理，再行動。

四、寧向東老師的建議

和別人合夥時，本質上，都是資源合作。一定要記得，當資源的互補性消失了，就是散夥的時間到了。因此，在開始合作之前，先做好最壞的打算，先想好散夥可能的時間，你能不能維護自己的權益。想清楚了再行動。

另一個分享的觀念是：馬雲的合夥人制、萬科的合夥人制，都和你認為的公司合夥概念不同。或者這麼說，創業時的合夥人制；和創業成功之後，再去定義合夥人制，是不一樣的兩件事。真正成功的合夥人制，現實中少之又少。

電影“中國合夥人（台灣譯：海闊天空）”，其實誤導很多人。很少有創業公司能夠這樣詩情畫意的；現實通常都是殺得你死我活的。寧向東老師附上幾年前的一篇隨筆，內容是關於徐小平和新東方的一點舊事。

推薦閱讀（為利維持文意，以下以原文呈現）

塵封了15年的徐小平演講

《中國合夥人》這個電影，我在飛機上看了幾分鐘，就匆匆換了另外一部電影，因為實在看不下去。電影以新東方的創業歷程為背景，這是任何人都一眼看得出來的。但在電影裡，製作方卻將新東方改頭換面，叫做“新夢想”，三個主人公也都各自取了有趣的名字。學校不叫北京大學，改叫燕京大學，但誰都知道說的是北京大學和新東方的故事。

我最開始以為是因為由香港導演陳可辛來拍，才會拍成這樣一碗帶著雞毛的雞湯。後來聽說是徐小平親自寫的初稿，因為要寫這篇文章，我才耐著性子，又把電影找出來，用快進的方式走了一遍，並特別關注了後面三位元合夥人彼此衝突的部分。我似乎看到了徐小平為該片定下的調子，也看出了徐小平的厚道。

15年前，我和徐小平結識於一次電視節目，我有幸被他看得起，認為是知音難覓。為此，他受我邀請特意到我的課堂上和學生作了閉門交流，講了很多的乾貨。我是現場唯一帶DV的人，經小平兄同意，我錄下了他的演講和交流環節，這是我研究新東方早期發展過程的一個重要角度。

因為小平講得誠懇，在演講中有無數次欲言又止，我個人認為他沒有將這次演講（以下稱“清華演講”）作為公關活動，也不是為了推銷他的書《圖窮對話錄》，而是真誠地當作了演講，講了很多心裡話。所以，這個錄影資料我一直獨自珍藏，沒有公開。看完《中國合夥人》，我將小平當時的講話翻出來，沒想到，竟一連看了5遍，於是，就有了這篇文章。

新東方上市之後，俞敏洪也受我的邀請來和清華EMBA班做過交流。老俞自然有他的角度，他是創辦人，也是絕大多數時期的掌門人。但是，今天重溫小平當年的講話，我突然在重新認識了老俞的價值之外，意識到了徐小平和王強的價值。新東方能有今天的輝煌，甚至可以說是北大在企業界的最大榮耀，俞敏洪固然居功至偉。但是，如果熟悉世紀之交那幾年的內部衝突，沒有徐小平和王強的理性，新東方的故事也許會有另外的版本。

俞敏洪、徐小平、王強

1990年代中期，在俞敏洪為新東方打下一個堅實的底子之後，徐小平和王強的加入，使新東方有了所謂“三架馬車”的格局。在一個新東方字型大小的旗幟下面，俞敏洪繼續做他的出國考試培訓，徐小平為大家做出國留學的人生諮詢，王強開始了他的口語教學。一個平臺，三攤業務，自己管自己的事情，人、財、物互不干涉，秋後有了收成，無論多少，一律各自計到自己的帳下。當時的新東方，是典型的三個山頭。

三個山頭，缺乏協同效應，搞不好還不如三個獨立的小公司，做不成大事。同時，三塊業務發展不平衡，利益也沒有辦法平衡。於是，最自然而然想到的，就是每個人都把自己的山頭和利益拿出一部分來，讓彼此交叉持股，通過利益捆綁來獲得更多的協同。而這又導致了更多的混亂。用小平兄的話說，就像巴黎和會的元老分贓，這是沒法激勵其他骨幹、促進企業進一步發展的思路。

於是，新東方邁出了發展歷史上最重要的一步，就是從山頭公司，變成互鎖型的山頭公司，再變成一個真正的現代公司。所有的元老和主要骨幹，全部變成股東。股東中的一部分人成為董事會成員，公司的運營交給職業經理人。這一步，新東方整整走了兩年，這裡面有太多值得我們關注的細節，比如怎樣核定股份、股東關係和董事會關係的界定、如何確定公司的分紅政策等等，都是極其重要的問題，可惜的是，這些問題《中國合夥人》都沒有涉及。

那麼，新東方故事的真實版本是什麼樣的呢？大記者盧躍剛曾經寫過一本書《東方馬車：從北大到新東方的傳奇》。這本書已經被今天的人淡忘了。我覺得，所有被雙創政策激勵、被《中國合夥人》電影鼓舞的年輕創業者，都應該讀一下這本書。這本書真正好看的，從第181頁開始，也就是從俞敏洪、王強和徐小平三足鼎立開始，一直到其他的合夥人加入，再到群雄混戰、現代公司成立為止。

幾個兄弟合夥創業，在當下很常見。我以為，無論是創業前，還是在創業過程中，如果能夠從新東方的故事中，汲取到有價值的養分，那是一種福氣。現在，太多人都是頭腦一熱，幾個弟兄就拉起了杆子，辦起了公司。沒有人也沒有錢的時候，選人和定股份這兩件最重要的事情，極容易被忽視，等到公司開始走上正路，業績不斷變好之後，才發現選錯了夥伴，定錯了股權。這時，解決問題的成本變得太大了。

某種意義上，新東方是幸運的，他們在恰當的時機迎來了上市的機會。但很多公司，沒有這樣的機會和運氣。

徐小平在清華演講時，最後說了一句格外有哲理的話，這裡與大家分享。他說： 不以兄弟情誼維持共同利益，而是以共同利益來維繫兄弟情誼。這是徐小平過人的地方：好心態，高境界。

徐小平被趕出董事會的時候，他幽默地說：我向老俞走過去，大家以為我要刺殺俞敏洪，其實，我只是要給他一個擁抱。徐小平離開新東方的第二天，他開始寫《圖窮對話錄》，一天寫了6000字。當他寫完書稿，請俞敏洪看的時候，他說：敏洪“張開激動的雙手和我笨拙地擁抱”。

不是所有人都可以有這三個人的境界和胸懷。

在清華演講中，小平在講到新東方元老們第一次劃分股權時，他提到了一個話：股權就是心態。這是一個很偉大的話。面對分配方案，小平自己也不是很滿意，他當然希望能夠擁有再多一點。當時，身邊很親近的人對徐小平說，你是新東方的靈魂，你應該拿到更多一點。

我很佩服徐小平當時的心態，面對身邊人的這些話，小平在私下裡還是回答說，“我是靈魂，但靈魂是不能離開肉體的。靈魂離開了肉體，就是孤魂，就是遊魂。我在加拿大遊蕩多年，我沒有找到肉體，在新東方，我找到了事業的寄生點。所以，不用在乎多一個點，還是少一個點。新東方搞好了，大家都有好處。如果搞砸了，就是百分之一萬，又有什麼用？新東方如果崩潰了，我們都是跳樑小丑。

2002年，是徐小平個人事業上的一個波谷，或者說，是他事業的轉捩點。當時，新東方剛剛經歷過一次大的變革，從山頭式的企業，向現代企業轉變。在這個過程中，有著巨大的利益碰撞，習慣的工作方式發生顛覆性的變化。作為最早的創業者，俞敏洪是最大的股東，而徐小平則是帶領眾多小股東造反的人。最後，出於平衡的考慮，徐小平離開了新東方的董事會，用他的話說，他是被趕出了新東方，雖然還掛名新東方學校的副校長。

2002年，離新東方在紐約上市，還有好幾年的時間。我想，在這個背景下，徐小平的演講並非表演，也並非是黎明前的高大上，而是人處低谷時的真實狀態。在這樣的背景下，徐小平在整個演講中除了新東方式的自我調侃和徐小平式的幽默之外，沒有任何的悲觀情緒，沒有一般人的消極和怨天尤人。

看了五遍之後，我真想把這個視頻公開了，這個東西比陳可辛的電影不知要好多少倍，哪怕只在我在清華的課堂上，都會影響一大批人。它可以影響創業者在與投資者、合夥人、員工相處時的心態，影響人在處於高峰和低谷時的心態，但想想還是忍住了。

陳可辛的那個電影，給我的感覺，說的不是80年代的北大，也不是我們那個時候的生活，更不是創業中的合夥人故事。這個電影雖然是以新東方為範本，但是，從中我們無法感受到寶貴的新東方精神。所以我寫了上面這段文字，希望你能從徐小平的言行當中悟出點什麼。