Jay Yeh的部落格

今天和各位談談“寧向東的清華管理學課”專欄裡的一篇文章心得。今天分享中層管理者的領導力。管理者的能力評估，以技術性能力、人際性能力和概念性能力三種來看。所在層級不同，能力的要求也不同。

一、能力躍遷

寧向東老師以電影《兵臨城下》為例：影片主要情節是在描述俄國狙擊手瓦西里的故事。瓦西里是具備技術性能力的神槍手；政委是具備人際性能力的中層領導人；赫魯雪夫是具備概念性能力的戰區高級領導人。

電影中，赫魯雪夫明確指示了決策方向，就是保住史達林格勒。理由很簡單，這是以領袖命名的城市，具有代表性意義。但是，要如何激發士氣呢？一群大幹部們被召集來想對策。這時候，政委提出：我們需要一位英雄。赫魯雪夫問：我們有嗎？政委答到：我知道一位。這人就是瓦西里。

從此之後，瓦西里就成了整個戰場的焦點，大家每天都在觀注他今天殺死多少德國士兵。政委和瓦西里併肩作戰，並且用自己的感召力，不斷地鼓勵瓦西里。在最艱難的時候，政委甚至犧牲自己的生命，來保護瓦西里。政委發揮的是人際性能力；瓦西里發揮的是技術性能力。

技術性能力，可以說是完成一項特定工作時，個人所應具備的專業知識和操作能力。例如：當中餐廚師要會切菜、炒菜，這就是技術性能力。所有基層員工都應該具備的能力；中層管理者，其實也都應該從這種能力起步。

工作一段時間後，你的技術性能力不錯，表現得相對出色。同時，你的上下級溝通能力也還不錯的話，你就很有可能被提拔。你可能會擔任小組長、班長或是領班之類的小主管。

成為小主管之後，你最重要的還是技術性能力，就跟瓦西里一樣，最重要的能力就是狙擊。後來有其他士兵和他一起作戰，他成為班長；同一時間，他是一位重要的士兵，也是一位小主管。

因為你仍在第一線工作，做相同的事情；差別是，你現在除了管自己之外，還要承擔培養他人、解決難題，或是接受特殊任務的工作。在管理學上被定義為基層管理者，算是最低階的“中層管理者”。因為你開始帶人了。

不過，基層領導者技術性能力依然是最重要的。但是，你必須開始培養自己的“人際性能力”。人際性能力指的是和他人進行溝通、協調及組織合作的能力。又可以分為縱向能力和橫向能力。縱向能力指的是，上下級溝通的人際性能力；橫向能力指的是，同級別間協調各部門的人際性能力。

縱向和橫向能力之間的區別，當你還是基層階級時，你的縱向能力使用會比較多；當你成為中層或是高層領導者時，橫向能力就變得特別重要。

在組織中，中層領導者是最難當的，因為他經常是夾心餅的角色。對上，你要承擔責任，不能找藉口推脫；遇到問題或阻力，更不可能直接丟給高層去解決。電影中的政委，總是不斷地想辦法，對上要應付赫魯雪夫的戰略指示；對下，要解決各種複雜的業務問題，有時候還要成為代罪羔羊。橫向協調時，你可能遇到不配合、不甩你的人或單位，而你還不能把問題直接向上級報告，因為怕搞壞了關係，後患無窮。

對組織的高層領導者來說，概念性能力是最重要的。作為中層管理者，你要更進一步的話，就必須訓練概念性能力。這其實也有助於中層領導者，更明確地掌握高層的意圖。

那麼，什麼是概念性能力呢？這是一種綜合分析局面，找出趨勢、機會、方向、目標等的能力。對一個組織來說，概念性能力是最困難的能力。但是，這是成為高層領導者必須具備的能力。

二、畫圓和擺圓

在一個組織中，高層、中層和基層員工之間，就像是三個彼此包覆的同心圓。高層是最裡層、最小的同心圓。中層是包覆高層，放大一些的同心圓。代表中層的功能，是要把高層這個小同心圓的目標指示，轉化成行動方案，轉化成員工的執行任務。基層員工的同心是最大的，同時包覆了高層及中層的同心圓。這代表著透過基本執行能力的發揮，讓效益值達到最大化。

三個包覆在一起的同心圓是一個理想狀況。但是，現實狀況是，這三個圓通常不是一個同心圓，而是一個個圓心各自不同的圓。圓點依照各個群體的利益等因素決定。

就算這三個圓是包覆在一起的縱向關係。但是，中層的圓其實不只有一個，旁邊還有許多個相似的中層的圓，代表著各個部門。因此，中層領導者，除了要應對上、下層關係之外，還要處理好相關部門的關係。因此，中層領導者，要如何把這些圓擺好，這是相當重要的。

如何擺好這些圓？寧向東老師提出一些建議：

1、建立“平衡點”意識。透過平衡點，盡可能地把縱向的三個圓的圓心集中在一起。

任何組織的工作常態，高層總是不斷地交辦工作，由中層管理者去處理。許多中層接到任務後，會反射式地直接交辦給下屬去執行。這樣地作法，就缺少了“平衡點”意識。

事實上，當你晉陞為中層的那一天開始，你就不再只是顧好自己就可以了的標準。你的下屬們就是你的基本盤，讓他們吃飽、讓他們順利是你的基本責任。任命你的是高層，但是，決定你績效的是那些基層同仁。如果基層這個大圓你不好好畫，得罪了基本盤，任務就很難完成；高層不會直接責怪基層，第一個罵的就是你。

因此，中層管理者從上任第一天開始，就得好好思考，如何畫好這三個圓。當接到任務時，第一件要想的，就是如何把這個任務的三個圓心，儘量串成一線；透過一個平衡點，調整不同圓心的位置，讓三個圓重疊的面積達到最大。

你要想清楚這個工作邏輯，老闆贏、基層贏，你才算贏。如果任何一方輸了，最後可能都是你輸了。

2、建立“大局”意識。

你要試著學會用老闆的小圓，拉動相關部門的圓。高層交辦的事項，通常都是需要多部門協同進行的。但是，在現實中，你很有可能叫不動其他部門。特別是在華人世界，各部門間的主導權、地盤意識強烈，乖乖聽從他人指揮，意識上就會矮人一截。

不要輕易地對老闆說“我做不到”。你可以試試這個方式：“這個案子，可能得要您主導才行，我先試試看。但是，我估計只靠我們部門的力量，可能很難達成。可是，這件事對公司很重要，我先盡最大努力試試。”

這顯示，你的態度是積極的。但是，你也看到整個項目的困難點；可是，你仍然願意先帶領自己的團隊進行努力。如果你經常處在這種工作環境之中，記得必要時，要從大局上去呼喚高層的火力支援。

呼喚高層的火力支援，不是意謂著每當你有困難，就把問題往上推。你應該學會換位思考，先讓自己用高層的角度去看問題，並且要學會運用高層的圓，去調動其他中層的圓。用高層的角度，考慮資源如何分配、調度，然後再想想部門協同的必要性。高層可以是一把尚上寶劍，下達的指令，可以是不得不從的聖旨；也可以是共贏共同加分的協作。

除了畫圓之外，中層領導力還有其他的重要項目，例如：如何整合人際關係。寧向東老師認為，有許多中層不擅於向高層進行彙報。例如：進行困難的項目時，應該在平時就讓高層看你的團隊的努力；不要等到事情進入關鍵點的時候，才跟高層進行彙報，應該要為高層預留一些解決問題的時間。

另外，也要對時空氛圍有敏感度。例如：有一位中層管理者，他總是選擇星期五下班前，向高層進行彙報。高層聽完後，決定立即召集各部門商討。於是，和這案子相關的各部門都被叫來開會。不管結局好不好，這已經先導致大家對這個案子的反感，後面要再協調任何事，難度已經提高數倍。

本日思考題：你的經驗中，還有什麼畫圓和擺圓技巧？請和我們分享。

歡迎你的留言，和我一起分享、一起討論，我們下次見。