Jay Yeh的部落格

大家好，今天和各位談談“寧向東的清華管理學課”專欄裡的一篇文章心得。

今天分享第2種領導模式：能力型領導。初創公司中，由一位能力很強的領導者率領，讓公司迅速壯大的比例很高。於是，公司就會高度依賴這一位關鍵人物。但是，這位關鍵人物的自我定位，經常也成為這家公司能不能持續成長的關鍵。就是所謂的“成也蕭何，敗也蕭何”。

一、管理精力回報率

寧向東老師舉多年前和一位民企老闆一起旅行的經驗為例：他們在旅行期間，這位老闆時時刻刻都在使用手機處理公司問題。有一天，他們一起討論管理風格的話題，寧向東老師直接表達了自己的看法：你的公司高度依賴你，你休假還請示不斷。你的企業很難壯大，很難再更上一層樓。原因很簡單，因為你沒有時間，好好思考更重要的事情。

寧向東老師對老闆提出建議：領導者帶領組織發展到一個階段，就要善於擺脫解決具體事情的水平。你覺得自己是公司最重要的人物，但是，說不定少了你這位重要人物，公司反而運作的更理想也說不定，只是你自己不覺得。因此，建議你在職退休，把運營控制權徹底放出去。後來，這位老闆真的這麼做了，公司業績成長將近10倍。

寧向東老師更向他建議，應該注重制度建設。當企業規模變大，代表做同樣事情的次數變多了，也就可以開始建立制度。有了規矩，做事就有章法。而領導者在建立制度這個基礎上，應該學會授權。哪些問題該找誰處理就找誰，領導者只處理例外情況，也就是從來沒發生過的新問題、大問題。之後，即使是這些新問題、大問題，也要陸續地將它們納入制度管理。

如此一來，領導者才有更多的時間，思考更重要的事情。另一個角度來看，下屬只有充分被授權，得到充分信任的感覺，才有可能成為有能力的人。能人應該要善於創造更多的能人。

寧向東老師以在哈佛進修時的課程為例：有一門課在討論“資產收益率”，也就是投入多少資產，會得到多少產出。派柏教授提出管理精力回報率ROM（Return On Management）的概念。人的精力是有限的，分配精力做什麼事，其實也應該要考慮回報率，人的生命才會過得比較划算。

企業規模還小時，做一件業務就是傾全公司之力。因此，會計算每小時的收益率。當企業規模大了，制度方向讓其他人去執行，會比領導者自己把精力集中在處理業務上划算許多。

這時計算收益的角度，應該變成你花一個小時指引團隊，而這個團隊一個小時能夠賺多少錢-團隊的時間成本=你的時間價值。只要這個價值不斷變大，你就應該放權想大事。

二、能人不及時放權，會被下屬拖垮

如果領導者不學會放權，最後你就會被下屬拖垮。寧向東老師分享自身經驗：做副手比做領導者輕鬆許多。副手凡事只要把握請示原則即可。但是，領導者沒有人可以請示，遇到問題都要自己承擔一切責任。如果所有的副手都來向領導者請示，領導者最後一定會被拖垮。

能力型的領導就是站在懸崖邊的人，下屬就是站在他後面的一群人。如果下屬能夠自發的處理事情，領導者就會擁有更多的空間；但是，如果下屬凡事都只會等待指示，任何事都要來找領導人請示，領導人最後不堪負荷。本質上來說，就是用力把你推下山崖的人。

甘迺迪在《大國的興衰》中寫到：所有大國都因為大，而必須承擔更多的國際義務；但是大國的能力也是有限的，承擔的義務越多，意味著你的資源被稀釋了。到了一定程度之後，在某一個點上，不足以控制一個危機時，大國就會開始崩潰。這些道理就和能力型領導是一樣的。

因此，能力型領導必須學會放權，減少下屬的依賴，這是組織發展到一定規模的必要手段。想要做到這一點，找到有能力、有擔當的副手，是非常重要的。“能人背後有能人”講的就是這個意思。

“寡人聞之，世不絕聖，國不乏賢，能得其師者王，得其友者霸。” 《吳子·圖國》。有一次楚莊王在朝堂上議論國事。他突然面露悲傷，大臣問他發生了什麼事？楚莊王說：“天下有才能的人很多，古人說：如果以他們當老師，就可以稱王；如果和他們當朋友，就可以稱霸。我個人覺得自己才能一般，但是，現在和我議論朝事的這些人，能力都比不上我，這不就是國家要滅亡的徵兆嗎？”

古人都知道，成大事要找比自己更厲害的能人；今日的管理者，更應該懂這個道理。如果在組織裡，總是覺得自己最強，組織沒你就不行了。這其實就是一個組織要失敗的徵兆。

三、能力型領導要學會“擺人頭”

許多能力型的領導不願放權的原因，主要是因為擔心失控和害怕失落。這都是人之常情。但是，因為害怕而不放權，組織發展就不會大。領導者應該要學會如何擺人頭。就是發現人才，把人才放對位置。

擺人頭的方法建議如下：

1、確定組織（或者說是領導者）的價值觀和發展方向，再依此確定選人、用人的標準。

2、選擇符合條件的下屬，並且花時間有計畫地培養及交流。重點是觀察下屬處理重要事情時，能力是否契合。

3、要有備用方案。透過交辦不同類型的工作，歷練下屬的能力。

身為領導者的你，一定要謹記：組織越大，花在擺人頭的時間就越長。因此，你現在就要開始歷練擺人頭的能力。寧向東老師以GE前CEO威爾奇為例：威爾奇在用人及授權方面，他在剛上任時，經常採用透過觀察下屬在公開場合的表現，來做判斷依據。但是，他很快就發現這個辦法有許多問題。於是，他改為和下屬每一次深談一個具體的問題。他花了許多時間和下屬個別談話，討論具體問題的解決方法，並藉此判斷下屬的能力和培養的潛力。

威爾奇在GE任職20年間，締造了GE輝煌成續。他能有這樣的成績，並不是只有他個人能力強，而是他善於用人、善於授權。不是只有他一個人唱獨角戲，而是他讓大家一起合唱出美妙的歌曲。

杜拉克在《管理的責任》中特別強調：管理者應該要認真思考，哪些事是組織成功和生存的當務之急？這些事必須由自己來做或是給別人做也可以？如果可以交給別人做，那就應該把事情分派出去。杜拉克認為，很多時候，管理者不是沒有能力，而是不知道要授權。

本日思考題：能力型領導不願放權的第2個原因，是害怕失落。他之所以不斷介入，就是要刷存在感。對於這個問題，你有什麼好的解決方法呢？

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