Jay Yeh的部落格

大家好，今天和各位談談“寧向東的清華管理學課”專欄裡的一篇文章心得。

很多人都認為，管理就是我下指令，你來做；或是要用點什麼招，讓別人服從你的指揮。如果你也是這樣認為的，讀完今天的文章，希望你會有新的想法。

一、狀態自尊

先來說明一個重要的概念：“狀態自尊”。大家都知道“自尊”這個詞，但是要請你用一句話做個定義，會有一定的難度，學者之間對此也充滿爭議。有學者把自尊定義為，經由好或壞的結果刺激，產生一種感受的情緒狀態。

到了90年代，學者們開始明確地把自尊定義為“狀態自尊”。例如：你被表揚了，這個結果讓你產生喜悅的心理情緒，這就是一種“狀態自尊”。寧向東老師認為，“狀態自尊”對於管理者來說相當重要。最高明的管理方式，應該是基於每個人“狀態自尊”的基礎上，建立管理架構。

清華的鄭曉明和王蕾兩位教授，最近在世界頂級學術專刊上，發表他們的研究成果，他們發現了情緒和業績之間更加細節化的關係。他們的研究耗時3年半，以中國北方一家中型科技企業71位在職員工為對象，持續地追蹤調查每個員工3周。

研究成果發現，每位員工都是帶著不同的情緒狀態，進入工作場所的，而且一天裡面，他們的情緒狀態都會有很大的波動，這種波動對於他們的行為會產生影響。例如：員工一早遇到塞車，他這一天就會以較高的消極情緒和較低的積極情緒開始工作。這一天當中，如果上司給予他工作肯定的激勵時，他的積極情緒就會上升，消極情緒會下降，也就是他的“狀態自尊”會產生變化，而這種變化會導致他們出現不同的行為。

這個研究最有價值的發現是，當員工的積極情緒增加，同時消極情緒也增加時，他們會更多地關注自己，會以一種專注和警覺的心態，對待他們的工作任務；如果積極情緒增加，同時消極情緒下降時，員工會衝破自己固有的工作角色，更多地關注工作環境和工作伙伴，會更願意幫助同事，或做出自願加班等超越自我的工作行為。這也是為什麼寧向東老師認為對於管理者而言，應該在瞭解他人“狀態自尊”的前提下，進行有效的管理。

這個研究和馬斯洛提出的“五層次需要理論”相呼應。馬斯洛認為，人的需求分成：生理、安全、社會交往、尊重及自我實現等五個需求。人的需求是逐級追求的，只有滿足了最底層的需求後，才會再繼續追求更高級的需求。現代生活中，滿足較低層次的需求，已經不再是問題了。

職場上，追求尊重和自我實現需求的人，其實都和“狀態自尊”的感覺有關。就如同，我在076篇文章：情緒-第一生產力，所分享的內容，馬西奧的理論中提到，情緒是第一生產力。那麼，“狀態自尊”的情緒，對於員工的工作業績和工作行為，會產生積極的影響。

二、員工在先，管理在後

要怎麼做才能給員工更多的“狀態自尊”呢？只獎勵、不批評嗎？不是的。因為人在一定程度上是懶惰的，否則就不會出現泰勤的碼錶和科學管理運動了。

現代工作和100年前最大的不同是，人不再只是簡單的體力勞動者；人在自主性生產活動的比例增加了。所以，我們得從人性的角度出發，找到制度的平衡點。

寧向東老師分享一份前年在國際頂級期刊上的論文成果：這篇論文的作者發現，有效管理的重要方法是：在充分尊重員工感受的情況下，建立管理制度，並透過一些管理工具，讓員工自身的努力和上級的有效管理之間形成平衡。作者介紹以下3個重點：

一、讓員工主動分享領導的角色。在這個基礎上，領導者再去保持權威。

二、給予員工發揮自主的性的空間。在這個基礎上，領導者再去控制達成目標的節奏。

三、在員工具有足夠操作彈性的前提下，管理者再去建立標準化的程式。

這一切都是員工在先，管理在後。所以，作者強調：領導者要先學會尊重別人的感受，之後再去追求別人對自己的尊重；在獲得眾人擁戴的同時，也要允許別人分享鮮花和掌聲。

這和老子在《道德經》中所說的：“聖人之道，在為而不爭”是有異曲同工之妙的。“為而不爭”講的就是要在充分尊重下屬的前提下有所作為。老子認為這是聖人之道；寧向東老師認為，這也是現代管理者的最高境界。

三、基於每個人“狀態自尊”的管理

寧向東老師認為，真正的管理，應該是努力幫助他人改變工作環境、創造好的情緒、激發員工的動力、控制員工的惰性。寧向東老師提出以下3點建議：

第一是人員選拔。不是所有人都能用“狀態自尊”來管理的。例如這幾年迅速發展的網飛（Netflix）公司。著名的《紙牌屋》就是他們的作品。這家公司上班不打卡、不設KPI、沒有業績獎金、報銷不用簽字。但是他們選人非常嚴格，他們只要“明白事理的成年人，不要很聰明，但很混蛋的人”。在這個基礎上，他們再去強調“狀態自尊”。因為“狀態自尊”的人，往往格外自律。這些人看似一盤散沙，沒有拘束的，又領著高報酬，讓這些人發揮創意。實際上，這節省了非常多的管理費用。

第二是要學習建立“倒金字塔型”組織。印度的HCL上市公司，創立於2000年，目前有11萬6千名員工，150億美元的市值，年營收60億美元。它就是採用“倒金字塔型”的組織結構。

因為這家公司在2005年公司業績快速下滑，管理者認為，這是一家技術服務公司，能不能為客戶創造價值，取決於每天和客戶打交道的員工，而不是管理層。而傳統的自上而下的管理結構，頂多只能激勵到中層管理者，無法讓員工感受到，公司興衰給他們帶來的榮譽和壓力。

因此，HCL的管理層果斷地改變組織結構，把組織的金字塔倒過來，有決策權的是員工，而管理者只對一線員工和客戶負責。

第三是公司文化必須要顛覆，要跟公司結構結合。HCL公司提出的口號是“員工第一、客戶第二”，公司的核心文化是“創意家精神”。這樣的文化，鼓勵員工根據客戶的需要發揮創意，提出解決問題的方案。管理層只需要給員工授權，創造出草根驅動、商業導向和客戶中心的環境。

總結以上，今天最主要的重點是，管理者應該要重視“狀態自尊”的力量，並把它作為一項重要的目標來追求。

今日思考題：如果你用HCL公司的方法來管理你的公司，你認為員工會不會欺負你？員工會不會偷懶？

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